31 de agosto de 2018

Perspectivas y ejes de trabajo hacia un proceso de reforma, gestión y renovación


El Colegio que viene
Perspectivas y ejes de trabajo hacia un proceso de reforma, gestión y renovación

Por Claudio Acuña, Mariano Duna y Manuel Sánchez

En los próximos meses el CNBA a través del CER postulará un grupo de posibles candidatos/as para asumir el cargo de Rector/a. Si bien la terna elegida no es vinculante, es evidente que el resultado de esa votación será una referencia que el Rectorado no podrá ignorar.
El proceso de elección comienza a perfilarse en un contexto de reivindicaciones por el salario docente y el presupuesto asignado a las universidades nacionales. Así como sabemos que la situación es compleja y nos comprometemos activamente en ella, también lamentamos que hasta el momento prácticamente no haya equipos docentes o candidatos/as individuales que de manera explícita hagan pública su decisión de presentarse a la elección y habiliten un debate de cara a la comunidad sobre el proyecto que piensan desarrollar; por el contrario, observamos que prevalece la especulación, los rumores de potenciales candidatos/as, de alianzas o de acuerdos secretos y no consideramos que eso sea un buen síntoma.
A la espera de que puedan comenzar a realizarse estas discusiones, desde La Gaceta del Buenos Aires compartimos una serie de perspectivas y ejes de trabajo que entendemos debería abordar una próxima gestión.

El lugar del CNBA en el contexto educativo actual

Desde la Ley Federal de Educación promulgada en 1993 la administración de las escuelas depende de la jurisdicción de cada provincia o de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Ésta es una característica del sistema educativo argentino que la Ley de Educación Nacional de 2006 no modificó, aun cuando fue elaborada en un contexto político y social completamente diferente.
Las instituciones de nivel inicial, primario y secundario dependientes de las universidades nacionales adquieren por lo tanto una dimensión particular debido a sus posibilidades de experimentación, financiamiento, autonomía y -desde luego- a sus capitales simbólico y cultural. Entendemos que, a la luz de un nuevo marco social y normativo, en las últimas décadas ha aumentado la demanda social sobre estas instituciones.
En la actualidad, la Universidad de Buenos Aires cuenta con cuatro escuelas medias -el Colegio Nacional de Buenos Aires, la Escuela Superior de Comercio Carlos Pellegrini, la Escuela de Educación Técnico Profesional en Producción Agropecuaria y Agroalimentaria y la Escuela de Educación Técnica de Villa Lugano-, a las que podríamos agregar el Instituto Libre de Segunda Enseñanza, de financiamiento privado pero bajo la superintendencia de la UBA.
Si bien cada escuela tiene su propia historia -algunas de ellas muy reciente- y responden a proyectos pedagógicos diferentes, creemos que debe haber una mirada general que permita pensar cada institución de forma complementaria, con características propias y diferenciales, pero también dentro de criterios y marcos en común.
De esta manera, pensamos que corresponde concebir el CNBA como la escuela media de la UBA que ofrece un plan de estudios de bachillerato, con una formación general que pone el foco tanto en las humanidades como en las ciencias exactas y naturales. Esta perspectiva presenta la ventaja de ubicarse en el eje central de la tradición pedagógica del CNBA, dejando en un segundo plano los relatos fundacionales que permanentemente pretenden vincular la institución con un entramado en el que se conjugan -de maneras nunca del todo explicitadas- excelencia académica y militancia política. No creemos que haya que renegar de esa mitología, pero sí sostenemos que hoy en día ese tipo de construcciones no sirven para responder a las demandas con las que las instituciones educativas en general y las universidades en particular son interpeladas.

Un equipo de gestión para una gestión en equipo

Pensar en una nueva gestión necesariamente implica, en primer lugar, hacer un balance de las experiencias anteriores, evaluar y sacar conclusiones. En este sentido, proyectar un nuevo tipo de gestión demandará pensar la relación entre la Rectoría y las Vicerrectorías. Es posible afirmar que uno de los rasgos principales del modelo de gestión durante los últimos dos períodos fue la concentración de la toma de decisiones en la figura del Rector, quedando  los/as Vicerrectores/as en un segundo plano.
Independientemente de los juicios de valor positivos o negativos que puedan tenerse sobre este modelo, entendemos que la estructura de la futura gestión debe ser diferente. Teniendo en cuenta los desafíos que están planteados nos inclinamos por un modelo que tenga como característica principal el trabajo conjunto entre la Rectoría y las Vicerrectorías y la formación de equipos de trabajo en cada turno que posean una asignación específica de recursos para liderar algunos de los ejes que la gestión se proponga abordar. Para cumplir dicha tarea, será necesario contar con Vicerrectores/as con un fuerte compromiso por los resultados y con la capacidad de adoptar un enfoque integral y sistémico con una buena dosis de reflexión académica y vitalidad. Creemos fundamental que exista unidad con respecto al proyecto institucional dirigido por la Rectoría y una autonomía positiva de las Vicerrectorías en el quehacer cotidiano de la gestión.
Asimismo, como señalamos en otro artículo, creemos que el Convenio Colectivo de Trabajo para Docentes Preuniversitarios (res. CS 1923/2017) ofrece una oportunidad propicia para diseñar la organización de la institución poniendo el foco en las funciones por sobre las estructuras y definiendo un estilo de gestión que potencie el rol de cada trabajador/a docente.

Curso de Ingreso

El Curso de Ingreso -gratuito y obligatorio- significó un gran avance en la democratización del CNBA ya que tendió a la igualdad de oportunidades reduciendo la ventaja relativa de aquellos sectores favorecidos que, por factores económicos y/o culturales, podían garantizar la preparación de sus hijos/as para los exámenes de ingreso. Sin embargo, con los años el surgimiento de academias privadas que ofrecen una preparación paralela a la del curso oficial -en algunos casos desde sexto grado de la escuela primaria- significó una nueva diferenciación a favor de quienes pueden solventar la cuota de dichas academias. Las respuestas que ha dado la institución a este fenómeno -aumento de la oferta de clases de apoyo y becas, entre otras medidas- son loables, pero en muchas ocasiones insuficientes.
Por otra parte, si argumentamos que el principio de selección meritocrática -piedra basal de los exámenes de ingreso- entra en tensión con el derecho a la educación y el principio de igualdad y no discriminación -consagrados por leyes nacionales y tratados internacionales- observamos que se torna imprescindible comenzar a pensar algunas modificaciones.
Limitada la posibilidad de un ingreso irrestricto -por cuestiones edilicias y presupuestarias-, la primera posibilidad que surge es la del ingreso por sorteo. Hay instituciones de enseñanza media universitaria que utilizan esta modalidad. Creemos que una propuesta en esta dirección generaría mucho rechazo en una comunidad educativa que encuentra en el mérito académico uno de sus principales fundamentos.  La alternativa que proponemos es la siguiente: un sorteo entre los/as aspirantes que hayan obtenido un puntaje mínimo establecido en las evaluaciones del Curso de Ingreso. De esta forma, se mantendría el reconocimiento al desempeño académico pero no se pondría a los/as aspirantes a competir entre sí de manera injusta -toda vez que no necesariamente se encuentran en igualdad de condiciones al comenzar el Ingreso-. Por este motivo, el Curso de Ingreso podría pasar a ser observado más claramente como un ciclo de formación antes que de selección.
Esta modalidad permitiría, además, que los/as alumnos/as que no resulten sorteados/as puedan ingresar a la institución más adelante, si se generaran lugares disponibles por los motivos que fueran, rindiendo las equivalencias bajo la modalidad que se determine oportunamente. Este sistema alentaría también la elaboración de convenios entre el CNBA y otras instituciones educativas y ofrecería un escenario en el que comenzar a pensar alternativas para que las aulas de los años superiores no cuenten con bancos vacíos.
En función de lo dicho hasta aquí, se desprende nuestra opción por que cada escuela media de la UBA tenga mecanismos de ingreso propios, en estrecha vinculación con sus respectivos proyectos pedagógicos y con los contenidos de sus primeros años y tomando en perspectiva el diseño curricular del nivel primario. Por lo tanto, señalamos también la necesidad de que se reformulen en el mediano plazo los contenidos de las materias del Curso de Ingreso del CNBA y, sobre todo, que se replantee cuáles deben ser las materias dictadas en dicho ciclo. Por ejemplo, pensando en la articulación con el nivel primario, las materias del Curso de Ingreso deberían tener un alto contenido de ciencias sociales, prácticas del lenguaje, matemática y ciencias naturales.


Reforma del Plan de Estudios

Creemos que existe, en principio, un acuerdo generalizado entre los/as diferentes integrantes de nuestra comunidad sobre la necesidad de llevar adelante una reforma del plan de estudios. Proyectar en esta dirección, a nuestro entender, exige definir un perfil del egresado, pero también demanda abrir un debate sobre el Plan vigente: ¿es necesario mantener el esquema actual de cursada o se hace pertinente pensar en un proyecto con una formación inicial general, común a todos/as para los primeros años y proponer orientaciones para los últimos años? En este último caso, ¿a partir de qué año? ¿Cuáles serían esas posibles orientaciones? Además, ¿qué hacer con sexto año? Éstos son solo algunos interrogantes que plantea una reforma y que problematizamos en otro artículo.
Ahora bien, otro de los desafíos es cómo llevarla adelante de manera eficaz. Creemos que hay que pensar la reforma por aproximaciones sucesivas y no como un acto preelaborado y cerrado de antemano.
La reforma debe pensarse y ejecutarse de manera procesual; en principio, debe comprometer e involucrar a quienes integran los Departamentos Académicos, con objetivos concretos y diferentes plazos. Inicialmente deberá avanzarse con actualizaciones curriculares y metodológicas; en todos los casos deberá incluirse de forma transversal la aplicación de la ESI.
Otro aspecto que hace a la reforma es fomentar instancias que permitan avanzar en la creación de Áreas interdisciplinarias que permitan vincular de maneras concretas y significativas la construcción de conocimiento en distintas materias.
Entendemos que por ser un colegio de vanguardia e innovación pedagógica será posible contar -llegado el momento- con una división experimental para evaluar los cambios realizados.
Ahora bien, como afirmamos, creemos que el CNBA debe mantener el esquema básico de su plan de estudios (formación común general a lo largo de los cinco años); sin embargo, coincidimos en la necesidad de encarar una serie de reformas paulatinas en distintos niveles. En primer lugar, se debe concretar un proceso de actualización de los contenidos al interior de cada materia (tanto en la selección como en la secuenciación) y en las prácticas de enseñanza y evaluación. Estos cambios deberán ser gestionados por un equipo que funcione dentro de una Coordinación Pedagógica, en trabajo conjunto con los/as Jefes/as y Subjefes/as y con el involucramiento de docentes cuya función será -entre otras posibles- fundamentar bibliográfica y pedagógicamente los cambios introducidos tanto a nivel curricular como de estrategias de enseñanza.
En segundo lugar, si bien sostenemos la importancia de un plan de estudios generalista orientado únicamente en sexto año, creemos que es importante habilitar tramos individuales en los que los/as estudiantes puedan elegir en función de sus intereses. Estos tramos podrían realizarse a contraturno a través de la oferta de talleres, proyectos o seminarios ofrecidos por los Departamentos Académicos (preferentemente de forma interdisciplinaria) y servirían para que los/as estudiantes reciban créditos necesarios para la promoción al año siguiente.
Ciertamente ir hacia un esquema de mayor electividad curricular implica una mayor personalización de la propuesta educativa. Para ello se deberá ir construyendo viabilidad con pequeñas pero potentes modificaciones que consideren las demandas estudiantiles y nos permitan recobrar la identidad de ser un colegio experimental. Podremos modernizar nuestras prácticas pedagógicas siempre y cuando nos cuestionemos sus fundamentos. En ese sentido, si no cuestionamos y reformamos nuestras prácticas tradicionales de evaluación éstas pueden actuar como un cerrojo que impida toda clase de innovación. Por dicho motivo consideramos que será necesario que desde la Coordinación Pedagógica se releve, supervise y administren los dispositivos de evaluación que se utilizan en el CNBA para garantizar la viabilidad de la reforma y para evitar abusos.
En relación con este punto, creemos que, en tercer lugar, la institución debe plantear una reformulación de la condición de alumno libre para cumplir con la obligatoriedad de la escuela secundaria. Para esto deberán diseñarse dispositivos institucionales que faciliten la regularización de aquellos/as estudiantes que, no habiendo conseguido la promoción del año, deseen continuar sus estudios en el CNBA.
No creemos que la solución a esta situación resida en permitir la repitencia, elevar la cantidad de materias previas o reducir la nota de aprobación.  Tampoco aceptamos que se conduzca este debate a la consideración de si corresponde crear una escolaridad “paralela” para los/as alumnos/as libres; sin embargo, reconocemos en cada ingresante su derecho a la educación y el compromiso de la institución por procurar que -tras cinco, seis o más años- sea un/a egresado/a.
En este sentido, creemos que el sistema, apenas esbozado aquí, de talleres, proyectos o seminarios -sumado a la modalidad actualmente vigente de libres cursantes en la 16ta. división- permitiría asegurar un trayecto de escolaridad regular para estudiantes libres en proceso de regularización.
Por último, remarcamos nuestra convicción de que todas las medidas proyectadas en torno al plan de estudios y las formas de enseñanza y evaluación deben tener cuatro ejes vertebrales: la interdisciplinariedad, la innovación pedagógica, los instrumentos de evaluación (tanto para estudiantes como para el proceso de reforma en sí) y la adopción de una perspectiva de género de acuerdo con lo dispuesto por la ley de Educación Sexual Integral.

DOE y Departamento de Alumnos

Entendemos que estas dos áreas son fundamentales para el funcionamiento del Colegio. Si bien -en principio- parecen ocuparse de cuestiones diferenciadas, sus incumbencias se asimilan si tenemos en cuenta el rol central que tanto preceptores como tutores cumplen en el acompañamiento de las trayectorias escolares de los/as estudiantes.
Por este motivo, nos inclinamos por la adopción de un enfoque estrictamente pedagógico que establezca un funcionamiento de la DOE y el Departamento de Alumnos en articulación con la Vicerrectoría del turno. La creación de la figura de un Coordinador de Convivencia por turno resultaría muy importante para la vinculación entre estas áreas y la Rectoría.
Ahora bien, como dijimos, avanzar en un nuevo modelo de gestión implica hacer cambios en varias direcciones. Es necesario revalorizar la figura del preceptor, que es el primer referente institucional que los/as alumnos/as encuentran cotidianamente. Aspiramos a un modelo de un/a preceptor/a por división, que no sea solamente interpelado/a por las autoridades en función de sus responsabilidades administrativas, sino que sea reconocido/a en su función docente, destacando su rol pedagógico y de acompañamiento.
Es necesario fomentar la jerarquización de esta tarea asegurando capacitaciones periódicas durante los meses de diciembre y febrero en las que las Jefaturas de Preceptores (actualmente Regencias) ocupen un rol fundamental y alienten la reflexión sobre el funcionamiento de la institución y desarrollen y planifiquen mejoras.
 Para el caso de las tutorías, nos inclinamos por la designación de dos tutores por año, que desarrollen su tarea como articuladores entre los/as alumnos/as, los/as preceptores/as, los/as profesores/as, las autoridades y las familias. Además, creemos que, por un lado, hay que redefinir el rol académico que tienen los tutores actualmente -sobre todo respecto del trabajo que podrían realizar junto a los/as profesores/as de las diferentes materias- y que, por el otro, en el marco de acompañar, orientar y escuchar a los/as alumnos/as hay que garantizar en las tutorías la incorporación de una dimensión relacionada con la problemática de género.
Por último, los tutores deben estar en condiciones de favorecer el trabajo en red entre el Departamento de Alumnos y los otros docentes que desarrollan su tarea en la DOE, tanto en el Departamento de Orientación como en el de Programas Especiales.

Evaluación Docente

Con el mismo espíritu que propusimos para el trabajo interclaustro referido a la reforma del plan de estudios, creemos que es importante implementar dispositivos institucionales que les permitan a los/as estudiantes evaluar -como forma de enriquecer nuestra práctica docente- aspectos pedagógicos de las materias que cursan.
Esta propuesta está vinculada con la reforma del plan de estudios y con la necesidad de que el CNBA se constituya realmente como un espacio de experimentación pedagógica, tal como lo define la normativa vigente de la UBA. De esta manera, concebimos la evaluación docente como una herramienta de adquisición de datos que permita obtener con rigurosidad y fines académicos información proveniente de nuestros/as estudiantes, protagonistas de los procesos de enseñanza y aprendizaje.
Una gestión eficiente tiene que poder generar, sostener y evaluar líneas de acción. Si queremos una organización que pueda afrontar los desafíos de la complejidad, resulta de crucial importancia que la planificación contemple métricas para evaluar, ex ante y ex post, los resultados. Necesitamos una institución que aprenda y para ello se requiere cambiar la cultura de la evaluación institucional, y eso empieza en el aula. Proponemos que todos/as los/as estudiantes completen de manera digital y obligatoria una encuesta anónima al final del año referida al clima de aprendizaje y a diversos aspectos como el uso de material didáctico, la coherencia en las evaluaciones, etc. La misma deberá ser administrada por la Coordinación Pedagógica y los resultados anuales deberán estar disponibles para toda persona que quiera consultarlos. Esta medida contribuirá fuertemente a generar una cultura de evaluación necesaria para el aprendizaje institucional y para potenciar los vínculos dentro del aula, ya que permitirá a los/as docentes tener una retroalimentación sobre su práctica. En otro artículo detallamos las posibles preguntas y la forma de relevarlas.


Hacia el inicio de los debates

Es imprescindible aclarar que estas perspectivas y ejes de trabajo no son los únicos y que los mismos deben ser profundizados y problematizados.
Independientemente de los avatares que conduzcan a la designación de una nueva gestión, confiamos en el debate abierto y fundamentado de los proyectos pedagógicos y en la posibilidad de encarar reformas sin temor a implementaciones, evaluaciones y eventuales reformulaciones.
Somos conscientes de que no hemos hecho mención de otras áreas que forman parte importante del CNBA, como la Regencia de Estudios, la Dirección de Extensión y Bienestar Estudiantil o el personal nodocente, cuyo desarrollo quedará para otras intervenciones.
Más allá de estas propuestas, no podemos dejar de resaltar la importancia de que el CER asuma un rol protagónico en la toma de decisiones y en el diseño de propuestas de cambio al interior de la institución: necesitamos que nuestro órgano de cogobierno acompañe y profundice los procesos de actualización y democratización, así como también es preciso que los Consejos de Convivencia y el CENBA formen parte relevante del funcionamiento institucional.
Gestionar es un arte, pero como en todo arte siempre hay un componente de ciencia que no se puede subestimar, más aún en escenarios complejos como el educativo. Lejos de querer simplificar o de dar soluciones mágicas, la intención de estas reflexiones es la de poner en la mesa del debate posibles cursos de acción que no ignoren la viabilidad política pero que tampoco permitan que discursos dogmáticos, carentes en general de sustento empírico, puedan imponerse como únicas alternativas en el debate sobre la elección del Rector/a.
Reiteramos: las perspectivas y los ejes de trabajo planteados son simplemente una serie de ideas a desarrollar que necesitan ser enriquecidas; para esto es necesario el compromiso de nuestra comunidad educativa, imprescindible e insustituible en cualquier proceso de cambio que tenga como objetivo lograr mayores niveles de madurez institucional. Hacia allá vamos.