Por Mariano Duna
La
comunidad educativa del Colegio Nacional de Buenos Aires está a punto de
encarar un nuevo proceso de debates en torno a la selección de un proyecto de
gestión institucional para la rectoría. No es nuestra intención hacer aquí una
ponderación de las particularidades que posee el sistema de elección de la
persona que quede al frente de la institución, sino sugerir que, por la
experiencia acumulada y el nuevo marco normativo vigente, posiblemente nos
encontremos frente a una oportunidad concreta de dejar de lado el habitual
personalismo con el que se toman las decisiones en el Colegio para
pasar a una forma de gestión y funcionamiento más horizontal que facilite
la distribución, actualización y ejecución de las diferentes funciones y
responsabilidades docentes.
En
concreto, la aprobación del Convenio Colectivo de Trabajo para Docentes
Preuniversitarios de la Universidad de Buenos Aires (resolución
CS. 1923/2017) representa -independientemente de las circunstancias
políticas que demoraron o precipitaron, según se mire, su firma- un punto de
partida para encarar la planificación del funcionamiento de una institución que
pretenda asignarles realidades palpables a consignas tales como la excelencia,
la experimentación y la inclusión.
Partiendo
de la base del Artículo 67, en el que se señala que “el presente Convenio
Colectivo de Trabajo no podrá afectar las condiciones más favorables que tengan
actualmente los docentes”, nos atrevemos a proponer algunos principios que
podrían organizar la elaboración de un proyecto de gestión plural y consensuado
que contribuya a pensar roles, cargos y funciones de manera ensamblada:
- - Una
Rectoría con amplio consenso académico, garante de la convivencia y la
participación democráticas, el cumplimiento de la normativa y la planificación
y evaluación académica y administrativa. En otras palabras, una rectoría como referente del Colegio.
- - Vicerrectorías
homogéneas y dinámicas, responsables de la gestión cotidiana de la institución
al interior de cada turno y articuladoras del trabajo en conjunto que dicha
tarea implica al involucrar a otros agentes institucionales. Cada Vicerrectoría
sería, de esta forma, referente del
turno.
- - Regencias
con un marcado perfil docente, que organicen y distribuyan las actividades
administrativas y pedagógicas y favorezcan el cumplimiento de las normas desde
el paradigma de la convivencia. En este sentido, cada Regencia se
confirmaría como referente
administrativo con una fuerte articulación tanto con la Vicerrectoría
como con la Jefatura de Preceptores.
- - Un
preceptor por división, ejerciendo de forma efectiva y reconocida su labor
docente e instalado como referente inmediato de cada curso, atento al desarrollo de
hábitos de convivencia, integración y comunicación, y coordinado, acompañado y
supervisado por la Jefatura de Preceptores.
- - Un equipo
de tutores referentes de cada año,
de primero a quinto, al frente de los encuentros de tutoría, encargados de
coordinar y fomentar el enfoque tutorial en todos los
docentes, y de acompañar, sostener y apoyar las trayectorias escolares de los
estudiantes, trabajando en conjunto con los otros profesionales de la Dirección
de Orientación al Estudiante.
- - Una
asesoría pedagógica al servicio de las prácticas docentes, que promueva
proyectos interdepartamentales, planificaciones comunes al interior de cada
Departamento y actualizaciones en torno a la evaluación. Una asesoría
pedagógica instalada, por lo tanto, como referente pedagógico.
Concebimos
este punteo como una forma de pensar la gestión escolar poniendo el foco en las
funciones por sobre las estructuras. De esta manera, la articulación entre cada
dependencia (por ejemplo, entre Vicerrectoría, Departamento de Alumnos y
Dirección de Orientación al Estudiante, o entre Vicerrectoría, Departamentos
académicos y Asesoría Pedagógica) estaría facilitada por la práctica cotidiana
y no forzada únicamente por una organización principalmente administrativa. En este
sentido, el Convenio Colectivo de Trabajo implica una base común a partir de la
cual potenciar las funciones de cada trabajador docente dentro de un marco
común conocido por todos, lo suficientemente flexible como para diseñar formas
de organización específicas en cada institución y lo suficientemente claro como
para evitar arbitrariedades.
Queda
pendiente para otra oportunidad la posibilidad de pensar de manera similar la
tarea articulada de ayudantes, profesores de clases de apoyo, profesores de
materias, subjefes y jefes de Departamento, así como también la necesidad de
observar qué cambios habilitaría el CCT dentro de la estructura nodocente del
CNBA.
Para
concluir, creemos que es importante que exista una coherencia entre la forma en
que pensamos el funcionamiento del Colegio y la manera que en que demandamos
que se tomen las decisiones. Sería una contradicción exigir, por un lado, una
mayor democratización y, por el otro, mantenernos aislados en nuestro trabajo,
sin mostrar ni siquiera la voluntad de reflexionar entre colegas sobre nuestra
actividad docente.
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